Dampak Training terhadap Kinerja Sales: Kapan Training Benar-Benar Menaikkan Sales Performance?

Apakah training yang diberikan perusahaan kepada tim sales benar-benar berdampak pada kinerja mereka? Pertanyaan ini hampir selalu muncul setiap kali HR Director dan Sales Director membahas anggaran pengembangan tim sales.

Untuk menjawabnya, Dedy Budiman membaca dan menganalisis sejumlah paper akademik yang meneliti hubungan training dan kinerja sales. Hasilnya jelas: training terbukti meningkatkan kinerja sales, tetapi hanya jika tiga syarat terpenuhi.

Apa saja syaratnya?

1. Training membangun keyakinan diri salesperson
2. Metodenya berbasis praktik
3. Atasan mengawal penerapannya setelah kelas selesai

Ketiga syarat ini adalah benang merah dari riset terbaru di Indonesia, studi lapangan di jurnal pemasaran internasional, dan meta-analisis selama lebih dari dua dekade. Tanpa ketiganya, hasil training cenderung memudar dalam hitungan bulan.

Sebelum membahas tiap syarat, ada satu hal yang perlu disepakati dulu: apa yang dimaksud dengan dampak training? Dampak training terhadap kinerja sales adalah perubahan hasil kerja salesperson, seperti pencapaian target, nilai penjualan, dan kualitas hubungan dengan pelanggan, yang bisa ditelusuri ke program pelatihan yang diikutinya. Hidayat dan rekan (2026) dari Universitas Gadjah Mada mengingatkan bahwa perubahan ini melewati empat tahap: training tersedia, peserta belajar, peserta menerapkan, lalu kinerja naik. Kalau satu tahap macet, tahap berikutnya tidak akan terjadi.

Seberapa besar dampak training terhadap kinerja sales?

Jawaban singkatnya: cukup besar, asalkan programnya dirancang dengan benar.

Meta-analisis Arthur dan rekan (2003) di Journal of Applied Psychology merangkum ratusan studi training di berbagai organisasi. Hasilnya, training menghasilkan effect size 0,62 terhadap hasil organisasi, yang dalam statistik tergolong sedang hingga besar.

Bagaimana kalau diukur langsung dari angka penjualan? Singh dan rekan (2022) di Journal of Marketing Research melacak 316 salesperson produk elektronik selama 11 bulan. Setiap tambahan satu modul training online menaikkan penjualan produk di luar produk fokus sekitar 12,9% pada bulan yang sama. Sementara itu, Wiseman dan rekan (2022) di Journal of Marketing menemukan salesperson baru yang menjalani onboarding di lapangan mencatat kinerja 23,5% lebih tinggi dibanding yang menjalani onboarding terpusat.

Lalu bagaimana dengan Indonesia? Hidayat dan rekan (2026) meneliti 163 salesperson di Cirebon dari sektor otomotif, kesehatan, telekomunikasi, dan perdagangan. Temuannya justru paling menarik. Pengaruh langsung training terhadap kinerja ternyata kecil, tetapi pengaruhnya terhadap keyakinan diri salesperson besar. Di sinilah kunci syarat pertama.

Mengapa training harus membangun keyakinan diri salesperson?

Karena keyakinan diri itulah jalur utama training menaikkan kinerja. Para peneliti menyebutnya self-efficacy, yaitu keyakinan salesperson bahwa ia mampu menjalankan tugas penjualan dengan berhasil. Dalam studi Cirebon, training menaikkan keyakinan diri, lalu keyakinan diri itulah yang mendorong kinerja.

Temuan ini bukan hal baru. Frayne dan Geringer (2000) di Journal of Applied Psychology pernah menguji training self-management pada 30 salesperson asuransi dengan kelompok pembanding. Kinerja mereka naik secara objektif, bertahan selama 12 bulan, dan sebagian kenaikan itu terjadi melalui naiknya self-efficacy.

Pertanyaannya, bisakah keyakinan diri diajarkan lewat materi? Ternyata tidak. Brickell (2026) dalam disertasinya di University of Oklahoma mengajarkan konsep self-efficacy kepada salesperson. Pengetahuan mereka naik, tetapi keyakinan diri mereka tidak berubah. Keyakinan diri tumbuh dari pengalaman berhasil melakukan sesuatu, bukan dari mendengar penjelasan. Itu sebabnya syarat kedua menjadi penting.

Metode training seperti apa yang paling berdampak?

Metode yang memberi salesperson kesempatan mencoba, salah dengan aman, lalu memperbaiki.

Bukti terkuatnya datang dari behavior modeling training. Meta-analisis Taylor dan rekan (2005) terhadap 117 studi menunjukkan metode ini bekerja dalam lima langkah: menjelaskan perilaku yang dilatih, memperlihatkan contohnya, memberi kesempatan praktik, memberi umpan balik, lalu memastikan perilaku itu terbawa ke pekerjaan. Dampaknya besar pada pengetahuan dan keterampilan, dan makin kuat ketika penerapannya diperkuat setelah training.

Hal serupa ditemukan Román dan rekan (2002) di European Journal of Marketing pada perusahaan kecil dan menengah. Besarnya anggaran training saja tidak membuat salesperson lebih berorientasi pada pelanggan. Yang membuat perbedaan adalah metode dan konten yang tepat.

Bagaimana dengan trainernya? Risetnya memang masih terbatas, tetapi arahnya jelas. Harris dan rekan (2014) di Journal of Workplace Learning, dalam studi terhadap 243 mahasiswa bisnis di Amerika Serikat, menemukan gaya trainer yang terarah membantu peserta menerapkan hasil training, terutama peserta yang memang mau belajar. Kualitas trainer dan kesiapan peserta perlu dipikirkan bersama.

Mengapa atasan harus mengawal setelah training?

Karena keyakinan diri yang dibangun di kelas mudah luntur kalau tidak dijaga di lapangan, dan orang yang paling dekat dengan lapangan adalah atasan.

Riset praktisi Wilson Learning terhadap 246 salesperson dan manajer di perusahaan jasa perjalanan Amerika Serikat memperlihatkan selisihnya dengan jelas. Ketika hanya salesperson yang dilatih, kinerja naik 43%. Ketika manajernya juga dilatih coaching, kinerja naik 67%. Hasilnya pun lebih awet: tanpa coaching, kenaikan itu turun menjadi 39% pada bulan keempat hingga keenam, sedangkan dengan coaching penurunannya kurang dari 2%.

Riset akademik menunjukkan arah yang sama. Habel dan rekan (2026), dalam working paper tentang AI role play terhadap hampir 2.000 salesperson, menemukan kenaikan kinerja lebih besar ketika atasannya berkinerja tinggi dan membawahi lebih sedikit orang. Lee dan Welliver (2018) menemukan bahwa pada 204 salesperson di Korea Selatan, kesempatan belajar baru berdampak pada kinerja ketika didukung pemimpin yang aktif mendorong pembelajaran.

Pengalaman Dedy Budiman di lapangan juga menunjukkan hal yang sama. Training yang ditindaklanjuti dengan coaching, mentoring, atau monitoring oleh atasan jauh lebih berdampak dibanding training yang berhenti di ruang kelas.

Jadi, sebaiknya melatih sales atau sales leader lebih dulu?

Riset mengarah pada satu jawaban: sales leader perlu disiapkan lebih dulu, atau setidaknya bersamaan.

Magnotta dan rekan (2020) di Journal of Marketing Research menemukan bahwa training bagi sales manager memperkuat dampak insentif terhadap usaha salesperson. Sebaliknya, insentif besar bagi manajer tanpa pembekalan justru melemahkan hubungan antara training salesperson dan usaha mereka. Melatih tim sales tanpa menyiapkan atasannya ibarat menanam benih tanpa ada yang menyiram.

Di level salesperson, siapa yang dilatih lebih dulu juga perlu dipikirkan. Habel dan rekan menemukan salesperson dengan kinerja awal rendah memperoleh kenaikan terbesar dari AI role play. Hidayat dan rekan menemukan training lebih kuat membangun keyakinan diri pada salesperson yang kemampuannya sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Keduanya mengingatkan pentingnya analisis kebutuhan training sebelum menentukan siapa yang dilatih dan materi apa yang diberikan.

Sebelum menganggarkan training sales, HR Director dan Sales Director dapat memeriksa lima hal berikut:

• Kebutuhan kompetensi sudah dipetakan
• Sales leader dilatih lebih dulu
• Porsi praktik lebih besar dari teori
• Proyek monitoring pasca-training disiapkan
• Kinerja diukur tiga hingga enam bulan

Bagaimana prinsip ini diterapkan dalam program training sales di Indonesia?

Ketiga syarat ini menjadi dasar setiap program training sales di Derap Dynamis Training & Development. Dalam setiap program, Dedy Budiman selalu memulai dari sales leader. Mereka dilatih lebih dulu sebelum salesperson masuk kelas, sehingga ketika tim kembali ke lapangan, atasannya sudah siap mengawal.

Setiap selesai training, para sales leader juga mendapat proyek untuk memonitor dan mengawal penerapan di timnya. Proyek ini menjaga agar dampak training tidak memudar, sejalan dengan temuan Singh dan rekan serta Wilson Learning.

Di dalam kelas, porsi praktik selalu lebih besar daripada teori, karena keyakinan diri hanya tumbuh dari pengalaman berhasil. Untuk perusahaan yang ingin membangun trainer internal, ia mengembangkan framework PROGRESS yang menempatkan tahap Exercise (praktik) dan Sustain (pengawalan pasca-training) sebagai bagian wajib. Pendekatan ini lahir dari lebih dari 30 tahun pengalaman lapangan dan pendampingan lebih dari 1.000 perusahaan, serta diperkaya riset doktoralnya tentang sales performance B2C di Universitas Prasetiya Mulya.

Jadi, apakah training berdampak terhadap kinerja sales? Ya, berdampak. Pertanyaan yang lebih penting bagi HR Director dan Sales Director adalah: apakah sales leader, metode, dan pengawalannya sudah disiapkan agar dampak itu bertahan setelah kelas berakhir?

Berikut jawaban atas pertanyaan yang paling sering diajukan HR Director dan Sales Director tentang dampak training sales. (Tempelkan HTML FAQ dari bagian 4 di sini.)

Bio footer

Dedy Budiman, M.Pd, Champion Sales Trainer Indonesia, adalah sales trainer dan peneliti sales B2C Indonesia dengan pengalaman lebih dari 30 tahun — 15 tahun sebagai salesperson aktif dan 16 tahun sebagai trainer yang telah mendampingi lebih dari 1.000 perusahaan. Ia adalah Direktur Derap Dynamis Training & Development, Founder KOMISI (Komunitas Profesi Sales Indonesia), Founder SDI (Sales Director Indonesia), dan Founder AGMARI (Asosiasi Guru Marketing Indonesia). Saat ini ia menempuh riset doktoral bidang sales performance B2C di Universitas Prasetiya Mulya. Insight lainnya tersedia di dedybudiman.com.

Referensi

• Arthur, W., Bennett, W., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234–245.
• Brickell, S. A. (2026). Self-efficacy development in adult workers holding sales positions [Disertasi]. University of Oklahoma.
• Frayne, C. A., & Geringer, J. M. (2000). Self-management training for improving job performance: A field experiment involving salespeople. Journal of Applied Psychology, 85(3), 361–372.
• Habel, J., Ahearne, M., Tirunillai, S., & Vandaveer Novak, A. (2026). Do AI role plays improve salesperson performance? Evidence from a longitudinal field study. SSRN Working Paper 5717822.
• Harris, T. B., Chung, W., Hutchins, H. M., & Chiaburu, D. S. (2014). Do trainer style and learner orientation predict training outcomes? Journal of Workplace Learning, 26(5), 331–344.
• Hidayat, A. S., Rosari, R., Sitalaksmi, S., & Haryokusumo, D. (2026). Training and salesperson performance in an emerging economy: A moderated mediation perspective. Journal of Workplace Learning. DOI 10.1108/JWL-09-2025-0298.
• Lee, J. Y., & Welliver, M. C. (2018). The role of strategic leadership for learning on the relationship between training opportunities and salesperson job performance and commitment. European Journal of Training and Development, 42(9), 558–576.
• Magnotta, S., Murtha, B., & Challagalla, G. (2020). The joint and multilevel effects of training and incentives from upstream manufacturers on downstream salespeople’s efforts. Journal of Marketing Research.
• Román, S., Ruiz, S., & Munuera, J. L. (2002). The effects of sales training on sales force activity. European Journal of Marketing, 36(11/12), 1344–1366.
• Singh, S. S., Sen, R., & Borle, S. (2022). Online training of salespeople: Impact, heterogeneity, and spillover effects. Journal of Marketing Research, 59(1), 230–249.
• Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4), 692–709.
• Wilson Learning Worldwide. For increased sales performance, invest in manager training [Laporan riset praktisi].
• Wiseman, P., Ahearne, M., Hall, Z., & Tirunillai, S. (2022). Onboarding salespeople: Socialization approaches. Journal of Marketing, 86(6), 13–31.